Bedrijfsvoering

Organisatieontwikkeling

We zijn inmiddels een jaar verder in de organisatieontwikkeling en kunnen constateren dat de ingezette koers steeds meer zijn vruchten afwerpt. De afgelopen periode is stevig ingezet op het versterken van de basis van de organisatie. Dit heeft geleid tot meer grip op kwaliteit, planning, personeel en financiën. Daarmee ontstaat er steeds meer stabiliteit en voorspelbaarheid in de uitvoering van onze taken.

Een belangrijk instrument in de organisatieontwikkeling zijn de opgaveteams. Deze teams richten zich op interne thema’s die bepalend zijn voor de kracht en professionaliteit van onze organisatie, zoals o.a. het ambtelijk-bestuurlijk samenspel, goed werkgeverschap, de kernwaarden en de verdere verbetering van de dienstverlening. Door medewerkers vanuit verschillende disciplines en teams samen te brengen, stimuleren de opgaveteams samenwerking, eigenaarschap en vernieuwing.
Dankzij deze aanpak groeit de organisatie stap voor stap naar een hoger niveau van volwassenheid. De manier van werken met opgaveteams bevordert een cultuur waarin samenwerking en verbeteren centraal staan, en waarin ruimte is om gezamenlijk te werken aan oplossingen voor de uitdagingen die op ons afkomen.

De afgelopen jaren zijn belangrijke stappen gezet. Bestuurlijke ambities en wettelijke taken vragen om een organisatie die wendbaar, robuust en toekomstbestendig is. Om dit te bereiken zijn in deze begroting noodzakelijke investeringen opgenomen. Daarmee ontstaat een organisatie die in balans is met de taken en verantwoordelijkheden die van ons worden gevraagd. Kortom, de ingezette koers werpt niet alleen resultaat af in de dagelijkse praktijk, maar vormt ook een stevig fundament voor de verdere ontwikkeling van de organisatie. Zo kunnen wij, samen met onze partners en inwoners, werken aan een gemeente die klaar is voor de uitdagingen van vandaag én morgen.

Actualisering en implementatie HR beleid

De actualisering van het lokale HR beleid is in 2025 opgepakt en wordt in 2026 afgerond. Dat betekent dat alle lokale HR regelingen, opgesteld in 2020 bij de invoering van een gemeentelijke CAO, gemoderniseerd worden. Deze regelingen zijn opgenomen in het zogenaamde Personeelshandboek en maken onderdeel uit van de CAO.
Natuurlijk worden de uitgangspunten uit de organisatieontwikkeling zoals het werken met de kernwaarden, meegenomen bij het ontwikkelen van de nieuwe regelingen. De belangrijkste onderwerpen die lokaal onder handen genomen zijn, zijn HR gesprekken, belonen, strategisch opleiden, duurzame inzetbaarheid, dienstreizen en woon – werkverkeer. Dit laatste onderwerp is vanaf 2026 ingevolge de CAO een verplichting. Het stimuleren om het reizen naar het werk op een duurzamere manier is hier de insteek, dit door het gebruik van de fiets, het openbaar vervoer of elektrische deelauto’s aantrekkelijker te maken. Ook wordt er gekeken naar een vergoeding verbonden aan het vervoersmiddel.

2026 zal vervolgens in het teken staan van het afronden van de beleidsontwikkeling en het implementeren ervan in de organisatie. Het personeel dient goed geïnformeerd te worden en de managers getraind en geadviseerd bij het toepassen. Ze ontvangen daarvoor training en coaching (masterclasses) en worden natuurlijk geadviseerd en ondersteund door de adviseurs bedrijfsvoering (BC en HR).

Strategische personeelsplanning

Met strategische personeelsplanning wordt continu in kaart gebracht welke kwantitatieve en kwalitatieve behoefte de organisatie heeft aan personeel voor de middellange en lange termijn. Dit gebeurt zowel om voorbereid te zijn op vacatures door reguliere uitstroom als om inzicht te krijgen in de kwaliteiten die medewerkers nodig hebben voor toekomstige uitdagingen. Daarbij hebben wij constant aandacht voor de kwantitatieve en kwalitatieve staat van onze organisatie geïnventariseerd. De eventuele ‘gap’ tussen wat aanwezig is en wat gewenst is, wordt actief aangepakt, waarbij de investeringen in deze begroting noodzakelijk zijn. Deze informatie vormt de basis voor de doorontwikkeling van personeel, het arbeidsmarktbeleid en activiteiten rondom duurzame inzetbaarheid. Strategische personeelsplanning stelt ons in staat om gerichte keuzes te maken in werving, opleiding en interne mobiliteit. Hierdoor worden personeelstekorten voorkomen, verloop- en verzuimkosten nemen af en de productiviteit stijgt. In 2026 is het MT volledig en kan dit instrument effectief ingezet worden.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)

In november 2024 is het eerste medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) gehouden door het bedrijf ‘Great Place to Work’. Dat eerste onderzoek wordt als nul-meting beschouwd. Samen met eerder verzamelde input vanuit de organisatie vormde het onderzoek de basis voor het opstellen van concrete acties voor de team- en organisatieontwikkeling. Om te kunnen beoordelen of deze acties het gewenste effect hebben, is het belangrijk om regelmatig te meten. Dit maakt het ook mogelijk om tijdig in te spelen op nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie die relevant zijn voor team- en organisatieplannen. Wij streven naar een jaarlijkse frequentie van het onderzoek.

Vitaliteitsplan

Volgens de cao gemeenten (artikel 8.8) is de gemeentelijke werkgever verplicht een vitaliteitsplan te hebben. Hoewel we binnen de organisatie al verschillende activiteiten ondernemen op het gebied van vitaliteit, zijn deze momenteel niet vastgelegd of geborgd in beleid. Daarom wordt er een integraal vitaliteitsplan ontwikkeld.
Met dit plan creëren we een duidelijke, structurele basis waarin onze visie, doelen en activiteiten rond vitaliteit zijn opgenomen. Zo kunnen we gerichter en actiever (nieuwe) activiteiten organiseren die aansluiten bij het beleid.

CAO

In het voorjaar is de nieuwe CAO 2025 – 2027 vastgesteld. In 2026 moeten de volgende beleidsonderwerpen gerealiseerd worden:

• Gemeenten zijn verplicht een regeling woon – werkverkeer te hebben.
• Een nieuw verplicht IKB doel om uit te ruilen; aflossen DUO studieschuld.
• Een aangepaste regeling RVU (zwaar werk)

Nieuw personeelsinformatie- en salarissysteem

Er wordt overgestapt naar een nieuw personeelsinformatie- salarissysteem van de producent Afas. Met deze applicatie kunnen medewerkers hun praktische HR zaken geheel zelf regelen en kan de manager zijn medewerkers volgen in hun ontwikkeling. Daarnaast zijn verschillende bestaande programma’s, zoals Vught Academy en Appical, naar verwachting makkelijker te koppelen of kunnen ze gestopt worden omdat de nieuwe applicatie die functionaliteit zelf heeft. Dit zorgt voor minder losse systemen en voor meer overzicht en efficiency.

Digitalisering en automatisering HR processen

Om de efficiency van de interne processen verder te verbeteren, worden deze zoveel mogelijk gedigitaliseerd en geautomatiseerd. Dit betreft onder andere de vastlegging van directiebesluiten, maar ook procesonderdelen die opgenomen zijn in het bovengenoemde nieuwe systeem. Op deze manier wordt de administratieve last verlaagd, de doorlooptijd verkort en de kans op fouten geminimaliseerd.

Ziekteverzuim

Het Vughts ziekteverzuim is al jaren stabiel en ligt ook lager dan het landelijk gemiddelde. In 2024 bedroeg het ziekteverzuimcijfer 5,03%. Een kleine toename ten opzichte van de jaren ervoor (2022 4,94%  en 2023 4,23%). Het landelijke cijfer voor vergelijkbare gemeenten bedroeg over 2024 6,7% en 2023 6,5%. Het streefcijfer van 4,5% is realistisch en wordt gehandhaafd. Het streefcijfer blijft als een soort alarmsignaal fungeren, dat gaat knipperen als het cijfer een 0,5% stijgt of daalt. Het geldende verzuimbeleid voldoet en wordt voortgezet. 

Personeelsbudget

 
Opgenomen in Burap I 2025 en Kadernota 2026

In Burap I 2025 en de Kadernota 2026 zijn een aantal functies genoemd die aan de formatie zijn toegevoegd. Daarnaast zijn de afspraken uit de laatste cao doorberekend.

Overige mutaties budgetneutraal

Voor de uitvoering van wettelijke taken en het collegeprogramma zijn een aantal formatieplaatsen opgenomen waarvan de dekking vanuit inkomsten komt (zoals subsidies en bijdragen) of vanuit bijstelling van exploitatiebudget.

Opgenomen in Programmabegroting 2026

In de programmabegroting 2026 zijn een aantal formatiewijzigingen opgenomen met financiële gevolgen.

Bedrijfsvoering

In lijn met de organisatieontwikkeling wordt de taakstelling bedrijfsvoering op termijn gerealiseerd via gerichte investeringen in digitalisering, automatisering en procesoptimalisatie. Een stapsgewijze aanpak draagt het beste bij aan een efficiënte, maar ook toekomstbestendige organisatie. In de begroting zijn benodigde middelen opgenomen zoals een versterking van het ICT-landschap en de ambitie inzake datagedreven werken.

Voorzieningen arbeidsgerelateerde verplichtingen

Er zijn twee voorzieningen waarin budget wordt gereserveerd voor verplichtingen ten aanzien van ambtenaren en bestuurders.

1. Arbeidskostengerelateerde verplichtingen ambtenaren
Voor niet jaarlijks terugkerende arbeidskosten gerelateerde verplichtingen dient een voorziening te worden aanhouden. De verplichtingen kunnen sterk fluctueren als gevolg van werkaanvaarding en/of nieuwe uitkeringsverplichtingen ten gevolge van beëindiging van dienstverbanden. In de primitieve begroting is  hiervoor een storting opgenomen van € 150.000. Als een aanpassing van de storting nodig is loopt dit altijd via de reguliere P&C producten.

2. Wachtgeldverplichtingen en overige kosten bestuurders
Voor wachtgeldverplichtingen en overige kosten (o.a. transitiekosten) dient een voorziening te worden aangehouden. De verplichtingen zijn hieruit zijn afhankelijk van bestuurlijke ontwikkelingen. In de primitieve begroting is hiervoor een storting van € 50.000 opgenomen. Als een aanpassing van de storting nodig is loopt dit altijd via de reguliere P&C producten.